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Comunicación Comunicación corporativa

Traducir el humor

Estudiando el libro Translation as a science and translation as an art (Talaván, Noa. Uned 2017) del Grado de Estudios Ingleses me he dado cuenta de lo difícil que resulta traducir el humor, por no decir imposible. Diría, incluso, más que la poesía. ¿Y por qué? Mi opinión es que el humor es lo más intrínseco y cultural a nosotros, incluso me atrevería a decir que se hereda y forma parte de los rasgos genéticos, aunque esto no lo podría asegurar por la falta de conocimientos científicos. Lo que está claro es que no es lo mismo haber nacido en el seno de una familia andaluza con mucha “guasa” que tener la “rentranquita” gallega que escuchar a todas horas las “tontunas” manchegas o las “exageraciones” vacas. Y no digamos ya, si lo analizamos entre países con distintas lenguas.

Cada lugar tiene sus peculiaridades y se comparten o no, y si no, vayan a ver una comedia francesa subtitulada al cine y observarán cómo mientras los franceses se tronchan de risa, los españoles permanecen callados, algo que sin duda refuerza la idea de la gran dificultad de poder traducir el humor.

Ni siquiera las personas bilingües pueden acercarse a ello. Son necesarias técnicas y destrezas lingüísticas que no todo el mundo domina, a pesar de conocer los dos idiomas. Por poner un ejemplo, con el famoso calambur de Quevedo en el que el escritor retó a decirle a la propia Reina Isabel delante de todo el mundo que tenía una cojera con un juego de palabras y lo consiguió gracias a llevarla dos ramos de flores: “Entre los claveles rojos y los claveles blancos, su Majestad escoja”. ¿Cómo traducir algo así en inglés, por poner como ejemplo el idioma que todo el mundo ha estudiado?

Noa Talaván, en el libro antes mencionado, habla de algunas técnicas extraídas de show televisivo Friends y en este sentido me gustaría recordarlas. La primera sería traducir un juego de palabras inglés con otro juego de palabras español similar (pun to pun): “Monican” and “Monican´t” traducida como “Monicapaz” y “Monincapaz”, a pesar de que se acerca, no consigue el mismo impacto.

La segunda podría venir de traducir un juego de palabras inglés en algo que no sea un juego de palabras en español (pun to non pun) y aquí expone el ejemplo de “Westminister Crabby´s” traducido como “El gruñón de Westminister”, que tampoco conseguiría el mismo efecto. Otra técnica, sería al revés, pasar de no hacer un juego de palabras en inglés a hacerlo en español o directamente suprimirla si no va a ser entendido o explicarla con técnicas editoriales en los pies de página. Lo que está claro es que nunca llegaremos al fondo de la gracia.  

Cuando se intenta traducir bromas o juegos de palabras, el traductor tiene que primar los niveles fonéticos y léxicos frente a la traducción de la ironía que tiene que ver un nivel más textual o de sentido, lo que al final demuestra que sólo la combinación de ambos aspectos puede conseguir el efecto más cercano. Quizás por mis genes gallegos mezclados con andaluces siento que mi ironía se aproxima mucho más al humor británico o al argentino que al de un alemán, un finlandés, cuya traducción al castellano suele dejarme tibia, pero eso no significa que no tengan sentido del humor. Solamente que este humor es diferente al mío y que en la traducción siempre se pierde la chispa.

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Eventos

¿Cómo organizar un protocolo de Evento Zoom?

Durante la etapa de confinamiento, muchas empresas han tenido que cambiar la realización de eventos, conferencias y jornadas del modelo tradicional presencial hacia una nueva fórmula digital liderada por Zoom y eso ha provocado que muchas empresas hayan encontrado en este sistema una manera de continuar con su exposición social o networking sin correr demasiados riesgos.  

Ante esta nueva realidad en los eventos, me parece más necesario ahora que nunca compartir una guía o protocolo que los Departamentos de Comunicación y Marketing pueden bajar para garantizar un éxito de asistencia y proyección de marca.

La organización de un evento requiere de varias fases, ya sea en Zoom o Presencial. La primera de ellas corresponde al diseño del evento e invitaciones. La segunda, de preparación del evento y la tercera, de ejecución.

Antes del lanzamiento de las invitaciones, la Dirección de Comunicación y Marketing junto con la Dirección General deberían dirimir quién va a ser el ponente, los temas y subtemas a tratar, establecer la conexión con el equipo del invitado mediante carta enviada por email y elegir una invitación vistosa, generalmente realizada por un profesional. En esta fase, habría que cubrir las siguientes actuaciones:

1.- Fase de diseño

  • Ponente. Selección de ponente o ponentes.
  • Tema y subtemas. Elección del tema y subtemas.
  • Direcciones Email/Teléfono. Conexión con ponente/equipo para solicitar email de envío y la persona de coordinación.
  • Redacción Carta. Redacción de la carta.
  • Remisión. Envío de la carta a ponente/o equipo del ponente.
  • Aceptación. Llamadas de disponibilidad de fechas/confirmación.
  • Fecha y hora. Elección de la fecha exacta y hora.
  • Coordinación. Coordinación de la fecha con el ponente/equipo.
  • Confirmación de ponente, tema, fecha, hora, presentador y moderador.
  • Foto/Perfil Ponente. Solicitud de la foto y biografía o perfil del ponente para realizar la invitación. Cargo exacto.
  • Redes Sociales ponente/equipos. Solicitud de las direcciones de Twitter que el ponente/equipo desean que aparezcan en los tuits.
  • Borrador Invitación. Una vez confirmado (ponente, tema, fecha, presentador, moderador), enviar borrador de invitación a diseñador con dos semanas previas a realizar el evento.
  • Modelos Invitación. Recepción de los dos modelos del diseñador.
  • Cambios Invitación. Elección de uno de los modelos del diseño por la Dirección y especificación de cambios.
  • Validación Invitación. Validación de los modelos y cambios.
  • Envío Invitación a trabajadores de la organización. Personas que quieran asistir
  • Envío Invitación a Ponente/Equipo. Para que también la puedan subir a su web, distribuir, twittear, Linkear en sus redes sociales y servir reclamo.
  • Texto de Inscripción para Web con Formulario. Redactar un pequeño texto para la web corporativa.
  • Validación del Texto Inscripción. Validación del texto por la Dirección.
  • Envío Enlace de Inscripción a ponentes/equipo. Se les suele enviar por si ellos quieren también moverlo entre sus contactos.
  • Planificación Día Envío a Base de Datos elegida. Generalmente, utilizando Mailchimp.
  • Planificación Día Twitter y Linkedin. Coincidiendo con el envío de la invitación, se lanzará un Twitter y un post en Linkedin, invitando a participar del evento, e incluyendo el enlace de la Sección Eventos.
  • Envío a Invitados y lanzamiento en RRSS. Todo debería ser el mismo día.
  • Confirmaciones en el email elegido.
  • Listado de Inscripciones. Elaboración del listado que vayan confirmando.

Una vez realizada esta primera fase, el equipo de Comunicación y Marketing deberá acometer la Segunda Fase o Preparación del Evento Zoom, donde en el caso de un modelo digital es primordial obtener el enlace de Zoom con el día y la hora señalada y distribuirla a los invitados.

En esta fase se puede optar por invitar a prensa dependiendo si el ponente tiene relevancia social o no, pero en un caso u otro la información resulta vital para subirla a la propia web de la organización y crear contenido para las Redes Sociales de la compañía. En la segunda Fase, las acciones serían las siguientes:

2.- Fase de preparación

  • Calendario Zoom. Planificar en el calendario el Evento Zoom.
  • Enlace Zoom. Enviar el enlace Zoom a Dirección, Ponente, Invitados y Prensa.
  • Documento Planificación. Elaboración de Documento de Planificación del Evento. Ese documento que se enviará al equipo del Ponente incluye:
    • Título.
    • Temas.
    • Fecha Evento. Duración del Evento.
    • Estructura del Evento con tiempos.
    • Debate. En abierto o no, preguntas por chat, preguntas con cámara, etc.
    • Estrategia de Medios de Comunicación.
    • Estrategia de Redes Sociales.
    • Especificar si la ponencia tiene o no presentación.
  • Solicitud de un párrafo para Nota de Prensa a ponente/equipo. Da igual si se va a enviar o no a medios de comunicación porque se necesita igualmente para web.
  • Envío del Documento a ponente/equipo.
  • Validación o cambios al Documento de Planificación. Especialmente importante la estrategia de RRSS y Comunicación, para diseñar los tuits.
  • Nota de Convocatoria. Redacción de la Nota de Convocatoria a Prensa. Un texto pequeño para el cuerpo del email y personalizado para cada periodista.
  • Convocatoria Prensa. Enviar la convocatoria personalizada a PRENSA con el enlace Zoom.
  • Nota de Prensa (WEB Y MEDIOS). Elaboración de la Nota de Prensa, incluyendo el párrafo del ponente si ha llegado y si no con texto falso.
  • Validación de la Nota de Prensa. La Dirección deberá validar la nota de prensa dos días antes de la realización del evento.
  • Envío de la Nota de Prensa a Ponente/Equipo.
  • Elaboración de textos de tuits con direcciones.
  • Envío de los textos de tuits y los tiempos a equipo/ponente.
  • Selección de CONFIRMADOS.
  • Envío del enlace de Zoom a CONFIRMADOS.
  • Envío de CONFIRMADOS Y PRENSA a Comunicación. Al menos un par de días antes del evento.
  • Envío de CONFIRMADOS Y PRENSA a ponente/equipo. Comunicación enviará el listado a ponente/equipo.
  • Tuitear y Linkear la invitación de vez en función del cronograma establecido y la hora de publicación.

Los cinco check antes del día previo del evento. Aunque tengamos todo controlado, sí recomiendo el día antes de la celebración, realizar estas cinco comprobaciones:

  1. Enlace propio Ponente. Chequear que el ponente/equipo tiene el enlace.
  2. Enlace Organizadores. Chequear que todos los organizadores tengan el enlace Zoom. Equipo Marketing.
  3. Enlace Invitados y Prensa. Chequear que todos los invitados y periodistas tienen que quieran asistir tienen el enlace a Zoom. Responder sus inquietudes.
  4. Confirmados. Chequear que el ponente/equipo tiene la audiencia a la que se va a dirigir.
  5. Biografía. Chequear que el presentador dispone del perfil o biografía del evento.

Por último, ya quedaría la organización del día propio de realización del evento. La labor del equipo de Marketing/Comunicación se centrará en recoger los principales mensajes, realizar las fotografías mediante pantallazos al ordenador y posterior edición, y en caso de convocar a la prensa, distribuir la nota de prensa con las fotografías tomadas, para luego hacer el clipping de prensa y gestionar las posibles necesidades que tengan los medios de comunicación. A continuación, os describo las principales actividades que deberían realizar:

3.- Fase de celebración

  • Grabación del Evento. El organizador debe grabarla.
  • Dar acceso a Compartir Documento al ponente si lo necesita.
  • Fotos con Impresión de pantalla. Las fotos deben hacerse por comunicación.
  • Edición de cada impresión de pantalla. Cada foto tiene que ir editada, para quitar el marco del ordenador.
  • Tuits. Lanzamiento del primer tuit con foto.
  • Escuchar y redactar los Mensajes del Ponente. Comunicación tiene al mismo tiempo que escuchar los mensajes y escribir los tuits Es necesario otra persona que se encargue de las fotos.
  • Tuits y Retuits. Lanzamiento de 4 ó 5 tuits con distintas fotos y mensajes. Retuits o “Me gusta” a quienes retuiteen.
  • Publicación de Nota de Prensa en la WEB con pantallazos.
  • Tuit y Linkedin del enlace de Nota de Prensa.
  • Nota de Prensa a Medios. Envío personalizado de la Nota de Prensa y foto a todos los medios de comunicación.
  • Gestiones Medios. Gestiones de medios a quienes lo precisen.
  • Envío del organizador a comunicación de la grabación.
  • Envío de la grabación. Opcionalmente se podrá enviar la grabación a ponentes/equipos o periodistas que lo precisen.
  • Press Clipping. Elaboración del Press Clipping en el día siguiente.
  • Envío del Press Clipping a ponentes/equipo. Puede ser un proceso de un día o varios días según los medios vayan publicando sus informaciones.
  • Archivar toda la documentación.
  • Feedback.

Este formato, con variaciones, puede ser de buena utilidad tanto para invitar a un ponente como para presentar un libro, lanzar un nuevo curso, producto o servicio, impartir una clase magistral o una conferencia.

Como han demostrado muchos expertos, el cansancio que sufre el ponente en Zoom o cualquier otro formato digital resulta mucho mayor que en el modelo presencial porque en éste último no tiene en todo momento la mirada centrada en los ojos de sus interlocutores y no se requiere una atención de 100%, de ahí que no se suele aconsejar abusar de este sistema y recomienden alternarlo con otros modelos. Una exposición de 15 ó 20 minutos será suficiente, dejando otros 15 ó 20 minutos para las preguntas de los invitados.

En cualquier caso, este protocolo puede servir para ambos procesos, de ahí que mi consejo sea imprimir la lista e ir tachando todo lo que se vaya avanzando para no cometer errores ni olvidos. Les aseguro que cada tachadura, será un respiro de alivio.

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Comunicación crisis

El 13% de la red Linkedin se ve en ERE tras veranear

El 51% de los profesionales de la Red Social Linkedin que contestaron a una pequeña encuesta sobre las expectativas del empleo tras las vacaciones cree que volverá al trabajo, pero teletrabajando. Al contrario que un 13% de los mismos, que confiesa que posiblemente se verá inmerso en un Expediente de Regulación de Empleo (ERE), despedido o se quedará sin trabajo.

En una encuesta realizada vía Linkedin durante las dos últimas semanas sobre las sensaciones que poseen los trabajadores o profesionales a la hora de retomar su actividad laboral tras el periodo estival, una amplia mayoría –el 51% de los mismos que ofrecieron sus respuestas- se decantó por “la vuelta al cole” con la fórmula del teletrabajo. Sólo un tercio de quienes respondieron a las preguntas -el 31% de los mismos- piensa que su opción más probable será la de volver a la tarea, desde la oficina, despacho o sede.

Esta aproximación nos deja una realidad optimista y es que el 82% de quienes contestaron a sus expectativas dentro del mercado laboral tienen la sensación de que tras el esparcimiento de agosto volverán a trabajar, mientras que un 18% intuye que su actividad se paralizará. La vuelta, eso sí, no ocurrirá con la fórmula tradicional del despacho y las reuniones en la oficina, sino con el teletrabajo como algo aceptado en la nueva realidad.

Esta situación me lleva a recordar una entrevista que realicé años atrás a un joven emprendedor que había puesto en marcha una APP de empleo y trabajaba sin oficinas, sólo con su ordenador, por todo el mundo. Fue él quien me señaló que el gran gasto que asumen algunas firmas invirtiendo en costosas sedes suponía un coste de lo más absurdo, sobre todo, cuando el trabajo se podría desempeñar desde cualquier parte del mundo, únicamente con el ordenador.

Quizás la intuición de aquel joven se haga ahora realidad y las empresas, especialmente las que están integradas por profesionales, sopesen ahora más que nunca si les conviene desembolsar esos grandes alquileres o les resulta más favorable invertir ese dinero en otro asunto. Un dato que se podría corroborar observando el precio de alquiler de oficinas en los próximos meses.

Menos ERTE´s, más ERE´s

Pero la pandemia dejará, por lo que se observa en la encuesta, una nueva realidad con un repunte del paro, no tanto por la paralización temporal, como ocurrió tras la irrupción de la Covid-19, sino por la caída de ingresos. Del 18% de quienes asumen que no tendrán actividad, sólo un 5% prevé que seguirá en ERTE, en un expediente de regulación temporal de empleo. El resto, empieza a asumir una situación aún menos halagüeña.

Únicamente un millón de trabajadores se encuentran todavía en ERTE´s y aunque parece ser que el Gobierno podría ampliar esta figura más allá del 30 de septiembre como lo había previsto, al menos, para los sectores más afectados por el parón de la actividad, todo parece indicar que pocos optaran por esta opción.

El hándicap se encuentra en que los empresarios que se acojan a un ERTE no pondrán asumir despidos en los seis meses siguientes a esa decisión, según establece su regulación, y eso parece podría frenar un poco las expectativas de este instrumento y favorecer otros, como el Expediente de Regulación de Empleo (ERE), donde la pérdida del puesto de trabajo es definitiva.

Dado que la Reforma Laboral realizada por el PP de Mariano Rajoy dejaba sin tener que justificar demasiado la causa de un despido colectivo -bien podría sustentarse simplemente por causas organizativas y sin tener que obtener el visto bueno de la Autoridad Laboral pertinente-, puede que muchos empiecen a tantearlo para garantizar la viabilidad del negocio y la salvación de otros puestos de trabajo.

En esta pequeña encuesta, con una muestra de 53 personas, el 13% de los que contestaron abogaron a que éste será su futuro más próximo después de terminarse el veraneo. Comunicar un ERE a la sociedad es lo peor que puede acontecerle a una compañía. Cierto es que a veces se hace para permitir la continuidad, pero no deja de ser algo durísimo y de muy difícil ejecución. Por eso mismo, la comunicación de un ERE requiere especialización en esta materia y profesionales que sepan la legislación, los tiempos y contratiempos, pero eso será motivo de otro post…

Fuente imagen: Vector de Personas creado por pikisuperstar – www.freepik.es

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Comunicación crisis

Comunicar en tiempos de pandemia


En una situación de crisis sanitaria, como la que actualmente padecemos por culpa de la pandemia y donde está en riesgo lo más importante de la existencia: la vida, la planificación de una estrategia resulta más que imprescindible. Cualquier empresa u organismo público puede encontrarse de la noche a la mañana con el estallido de una alarma por la Covid-19 que puede dar al traste no sólo con su reputación sino con algo más serio, su inocencia o culpabilidad ante los juzgados por negligencia, y además, por qué no mencionarlo, con la viabilidad futura.

Por todo ello, quien ostenta el máximo cargo dentro de una institución o compañía debería haber establecido en estos momentos un protocolo empresarial de riesgos laborales como medida de prevención y mantenerse informado al minuto de lo que está ocurriendo para evitar dejar nada a la improvisación. Dependiendo de la actividad desarrollada, planificar un Plan de Riesgos Laborales resulta hoy vital y corresponde más a los técnicos realizarlo e informar puntualmente a las autoridades sanitarias de su Comunidad Autónoma.

Dicho plan deberá ser conocido por toda la organización pero especialmente por la Dirección de Comunicación, entre cuyas, misiones se encuentra el diseño y la ejecución de una estrategia para informar a la sociedad a través de los medios de comunicación de cómo se va a gestionar esa crisis, en caso de ocurrir. De la diferencia entre hacerlo bien o mal va a depender la reputación y sensibilidad de una firma u organismo.

Mostrar conocimiento y rapidez en la gestión otorga no sólo tranquilidad a la sociedad en su conjunto, al resto de los trabajadores, a las autoridades sino también a la propia empresa. Una crisis no se puede dejar para mañana por mucho que se esté en pleno agosto de vacaciones, sea fin de semana o se encuentre uno ausente librando. Hay que afrontarla con determinación y resolución, lo antes posible si no deseamos que el asunto se nos vaya de las manos.

1.- Antelación y rapidez

Por lo tanto, agilidad y determinación serán dos de los atributos que deba ostentar cualquier Dirección de Comunicación, pero esto no es posible si antes no se han trazado las líneas generales de un Plan de Crisis. Diseñar un Plan de Comunicación de Crisis requiere tiempo. No se puede realizar cuando la compañía ya está inmersa en una situación complicada, sino que se debe elaborar con antelación. Mi recomendación será siempre un mínimo de tres meses y, en este sentido, me gustaría aclarar que, aunque es difícil sospechar qué tipo de contingencia se va a dar, sí se puede predecir una complicación y elaborar las pautas de comportamiento.

Habrá asuntos que sean más predecibles que otros, como el cierre de una empresa, un ERE, un ERTE, o una huelga de trabajadores. Pero otros no menos importantes también se pueden pensar, como un incendio, un robo, un desastre natural, un brote de pandemia, una intoxicación, un producto defectuoso, etc. Se trata de tener capacidad de empatía y aunque no haya sucedido, pensar que diríamos si sucediera, cómo actuaríamos.

2.- Coordinación de los mensajes

Tener este Plan de Comunicación y distribuirlo entre los principales directivos será un manual de instrucciones muy útil para tener todos los mismos mensajes. No se trata de manipular a los directivos ni imponerles qué deben decir, sino más bien ayudarles.

Cuando uno está inmerso en un momento de crisis, resulta evidente que no se puede pensar como uno lo haría en un momento de tranquilidad. Los nervios son malos compañeros de las acertadas decisiones. Resulta común ver dudar a los directivos en proceso inesperado que ni en sueños se hubiera imaginado y si no, pensemos: ¿Quién se iba a imaginar antes de que ocurriera que un virus iba a paralizar el mundo? ¿Quién vaticinó que unos aviones iban a derrumbar las Torres Gemelas? ¿O iban a estallar múltiples vagones trenes en Madrid o autobuses en Londres? Sinceramente nadie y, sobre todo, con tantísimas víctimas mortales.

A toro pasado, todo el mundo podrá decir que ya se veía venir, pero no es cierto. Los momentos impredecibles, son eso, impredecibles, porque nadie los había previsto con antelación. Sin embargo, la actual pandemia provocada por la COVID-19 nos sirve para aprender y establecer protocolos de actuación y planes de comunicación de crisis para reflexionar los casos más insospechados…el cierre de la empresa, el fallecimiento del máximo responsable, el despido de los trabajadores, la paralización de una construcción, la salida de un mercado determinado, el contagio de la plantilla…para después de pensar eso, meditar sobre cómo anunciarlo sin causar más daño del ya ocasionado.

3.- Creación de escenarios

El Plan de Comunicación de Crisis debe, por tanto, contener todos los escenarios posibles: Muy Positivo, Positivo, Neutro, Negativo y Muy Negativo.

Corresponderá a la dirección, discernir qué situación sería cada uno de ellos, pero la Dirección de Comunicación puede ayudar estableciendo que actuaciones se podrán realizar y cómo se podrá contar a la sociedad para tranquilizar a la población y dar imagen de seguridad y control.

No hay que escribir un libro sobre ello. Se trata de diseñar un folio. De nada sirven, miles y miles de páginas confusas donde en un momento de crisis y nervios resulta difícil de encontrar, sino que basta con un folio con cinco casillas correspondientes con los escenarios, sus actuaciones y sus mensajes.

Tener claro este folio, sólo un folio, pensado cuando estábamos tranquilos en la oficina, sin las miles de llamadas de teléfonos que se producen durante una crisis ni los billones de correos electrónicos, puede ahorrar mucho tiempo, disgustos y ansiedad, y también dinero. Ya les aviso que no es fácil pensar a largo plazo, pero las mentes se pueden adiestrar. Tener previsto el peor escenario posible para su organización o empresa, le aseguro que le dará mucha tranquilidad y, si luego no pasa nada o todo sucede mejor de lo que se ha previsto, pues entonces no lo dude. Échese al sofá a descansar.

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Comunicación Jurídica

Comunicación para abogados y asesorías

Si crear una acertada estrategia de comunicación resulta algo complicado para cualquier compañía, independientemente del sector en el que se encuentre, no digamos ya para una firma o institución jurídica, donde se ha de tener especial cuidado con la información que se maneja. El lenguaje técnico utilizado y las posibles repercusiones de lo que se dice pueden dar al traste con una correcta estrategia de comunicación jurídica. El criterio de confianza –que tanto importa en la abogacía- exige una planificación más que milimetrada de los hechos y la completa seguridad de su impacto. Si la previsión es importante siempre, en el sector jurídico lo es mucho más.

Toda planificación de comunicación debe tener muy en cuenta la hoja de ruta o plan de negocio del propio despacho o institución jurídica. Se trata de dar voz a las líneas generales de actuación de una firma, así que si no existen estas pautas, habrá que crearlas. Preguntarse dónde estamos hoy y donde queremos llegar mañana, y el camino que debemos crear. Quienes quieren convertirse en referencia del sector saben que este paso es imprescindible.

1.- El área de comunicación

En la mayoría de los despachos, donde las estructuras no son demasiado grandes, el departamento de comunicación está unificado con la división de marketing e incluso con la de desarrollo de negocio, tres actividades completamente distintas y que requieren profesionales expertos en cada una de las materias. Unificar todos estos procesos –cada uno de ellos muy importante en sí mismo- en una única cabeza resulta complicado, pero en ocasiones la falta de recursos exige un único perfil.

En aquellas firmas que ya tienen un departamento de comunicación ad hoc, diferenciado del de marketing, suelen cubrir los perfiles necesarios con periodistas, generalmente con un gran conocimiento de la información jurídica, un profundo saber del manejo de los medios de comunicación y una buena experiencia en el diseño de estrategias y redacción de contenidos. Como hemos podido comprobar en las entrevistas que recoge el libro Comunicación Jurídica, que saldrá a la venta el próximo mes de septiembre, la mayoría de los grandes despachos cuenta con algún periodista entre su plantilla, cuando no varios.

Otros, sin embargo, prefieren tener un perfil más orientado al marketing, branding, relaciones públicas y el desarrollo de negocio. No obstante, como explicaremos en los siguientes post, estas competencias son muy distintas y hay que saber primero qué es lo más importante para la firma con el objetivo de evitar equivocaciones.

Otra posibilidad es apoyarse por una agencia externa de comunicación. La división de comunicación o incluso los servicios de una agencia externalizada necesitarán antes de ponerse manos a la obra empaparse de la cultura corporativa de la firma, conocer a todo el equipo que compone el despacho, desde el más alto al más bajo y mantener una relación fluida, además de con presidente y socio-director, con toda la cúpula directiva. También si el despacho es una filial de una firma internacional, entonces deberá profundizar en la matriz y en su manera de funcionar.

Parece lógico, pero a veces el sentido común hay que recalcarlo, porque no sería la primera vez donde una persona que lleva la comunicación e imagen de un despacho jamás haya hablado con el presidente o con el socio director, ni con la cúpula. Si no existe comunicación interna, entonces la comunicación externa errará. Eso es así.

Otra de las múltiples equivocaciones que se comete a la hora de organizar una división de comunicación es que se interponen muchos intermediarios para dar voz a una información, generando distorsiones no deseadas. ¿Por qué ocurre esto? Por la sencilla razón, de que como el mensaje suele darlo presidencia o dirección general, nadie quiere perder la proximidad con esa posición, originando muchos problemas. Evidentemente, esto es más falta de seguridad que otra cosa, porque el que comunica el mensaje a la prensa debe ser también quien lo escuche de la voz autorizada.

Recuerde los juegos de infancia y el teléfono roto, aunque pueda pensar que nunca ocurre, le aseguro que sucede mucho más en las organizaciones de lo que en un principio pudiéramos pensar. Esto, sin embargo, no significa que no se pueda estructurar el departamento de comunicación.

El Director de Comunicación o Dircom es el profesional que se encuentra más próximo a la cima de la organización. Se encarga tanto de la relación interna con el socio director de la firma como de la externa con los medios de comunicación. Es quien estructura el departamento dependiendo de las necesidades de la firma, bien diferenciando la comunicación interna de la externa, como la estrategia en redes sociales, siempre y cuando se tenga un departamento tan bien nutrido.

En cualquier caso, todo el equipo de comunicación tiene una función muy importante: lograr que las firmas o instituciones para las que trabajan sean reconocidas, que la labor de todos los abogados que componen el despacho u organización sea valorado por múltiples agentes, clientes, ciudadanos, periodistas, los propios profesionales que lo integran, dentro de un entorno regional, nacional e internacional.

No es una tarea fácil, pero si se encuentra con sus responsables de comunicación piense sólo una cosa: su empeño, sus reclamaciones, sus afanes son sólo para contribuir a hacer su trabajo, su labor en algo conocido, importante y prestigioso, para, entre todos, conseguir que el barco sea más grande, llegué a más puertos y genere más actividad, mejores sueldos y más reconocimiento social.

2.- Portavoces y mensajes.

El principal objetivo de los planes de comunicación jurídicos suele ser aumentar el prestigio y el reconocimiento de las firmas o instituciones para atraer nuevos clientes y potenciar los actuales, todo ello sin mermar la confianza y sin desvelar secretos profesionales. 

El gran know how de los abogados y su profesionalización les convierten en los mejores intérpretes de la actualidad informativa y en fuentes imprescindibles para los medios de comunicación. Pero no únicamente, para los medios jurídicos o para las secciones que cubren tribunales o información jurídica, sino para todo tipo de secciones, desde política nacional, internacional, economía, sociedad, cultura y por qué no decirlo hasta los temas más triviales, como el corazón.

La sociedad reclama mejores informaciones, más contrastadas, sin embargo, esto va contracorriente con las redacciones de los medios de comunicación, cada vez más reducidas, por lo tanto los periodistas necesitan tener más acceso a fuentes con un gran conocimiento y que puedan interpretar una realidad desde varios puntos de vista. Todos los aspectos de la vida cotidiana están regularizados y poseen leyes que generan el consenso al actuar, por lo que el abogado puede ser crucial para cualquier información desde una separación matrimonial de famosos, una quiebra de una empresa a una información sensible de terrorismo, etc.

El periodista en muchas ocasiones no busca sólo la exclusiva, sino la explicación de una información o de un simple tema de actualidad. Los abogados no necesitan hablar de sus clientes o de los casos que están llevando con un cliente para tener una buena relación con la prensa. A los medios de comunicación les basta con la contextualización, con dotar a sus artículos, reportajes, crónicas, píldoras, teletipos, cuña, de fuentes que hagan más veraz la información y prestigien también al medio.

2.1. El portavoz o portavoces de la firma

Cuando se trate de asuntos estratégicos, el portavoz de la firma debe ser siempre el presidente o el socio director, o bien el profesional que posea el mayor conocimiento del despacho y nunca el Dircom que lleva la comunicación, a no ser que sea imprescindible. Existen varias razones para argumentar esta decisión:

  • El portavoz debe ostentar un cargo relevante, porque de este modo se otorga más credibilidad y seguridad a la información. Además, es fuente que sirve para entrecomillar al periodista.
  • El portavoz debe ser siempre la persona que mejor conozca el bufete o la institución jurídica, y pueda contestar con acierto a las preguntas más imprevistas que lancen los medios de comunicación.

No obstante, si los asuntos no son estratégicos sino que se trata de hablar de una nueva ley, una nueva tendencia jurídica, un problema, se pueden elegir otro tipo de portavoces. En ese caso, hablarán las personas más expertas de ese tema, algo que puede no conocer con tanto detalle el presidente de una firma. Para estos portavoces, lo más recomendable es que el Dircom le haga previamente un pequeño guion de lo que los periodistas le pueden preguntar, para que él se lo prepare.

Estos argumentarios suelen ser también muy útiles para el presidente y socio director porque de ellos se pueden obtener los mensajes que la firma desea transmitir a la sociedad. Para que sean realmente válidos, el Dircom debe preguntar ante todo lo más desagradable, para evitar momentos de nerviosismo cuando algún medio de comunicación le pregunté.

2.2.- Los mensajes

Los mensajes deben establecerse en función de los objetivos de la firma y deben ser ciertos. Por ese motivo, nuestra gran recomendación es que nunca diga algo que sea mentira, porque al final, la prensa suele ser muy injusta con la mentira. Siempre callar, antes que mentir.

Si queremos que un mensaje se convierta en titular de una información escrita ya sea en un periódico o en una web, la única manera de conseguirlo es escribirlo blanco sobre negro para ver si respeta estos parámetros.

  • Longitud. El mensaje debe contenerse en media línea.
  • Impacto. Debe decir mucho en poco espacio.

Por supuesto, será el periodista quien decida luego el titular que quiere dar a su información, pero si conseguimos una frase con gancho, a lo mejor conseguimos persuadirle.

3.- La estrategia de comunicación

Antes de comenzar con el diseño del Plan de Comunicación y sus objetivos, debe saber en qué posición se encuentra respecto a su presencia en medios. Para ello, deberá consultar los medios de comunicación generalistas y especialistas y observar detenidamente cuál es la información que genera el sector. Esto también será una buena vía para familiarizarse con los periodistas que cubren esta información y para saber qué les interesa y qué no. Descubra también cuál es la posición de su competencia y empiece a seguirla. Un modo fácil será con Twitter.

Un buen PLAN DE COMUNICACIÓN JURÍDICO debe incluir, al menos, un DAFO, Análisis de impacto en medios, Objetivos, Estrategia y Audiencias, así como un Cronograma de acciones. ¿Cómo hacerlo? En libro de «Comunicación Jurídica», que saldrá el próximo mes de septiembre, escrito por Lola Fernández Pazos, podrá conocer todos los pasos. Si es una firma de Public Affairs o Lobby, también tendrá un arma para construir una estrategia sin dañar a sus clientes. El libro, además, cuenta con múltiples entrevistas de expertos en comunicación jurídica y regulación, que le ofrecerán excelentes pistas sobre cómo actuar en cada momento.

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Presentación de 30ñeros en Capital Radio

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Periodismo

¿Periodistas como Dircom?

El eterno dilema sobre quién debe ocupar el puesto de Director de Comunicación en una empresa vuelve a estar sobre la palestra. Hace un par de años, la Asociación de la Prensa de Madrid publicó su habitual “Informe Anual de la Profesión Periodística 2018” lanzando una pregunta muy oportuna: ¿Cree usted que el trabajo que se desarrolla en el departamento de comunicación de una empresa o institución, que busca conseguir una serie de objetivos corporativos o asegurar la misión de una institución, puede considerarse una actividad periodística?

Para la mayoría de los que trabajan como Dircom o comunicadores dentro de una empresa -el 74% de los consultados- la respuesta fue afirmativa, mientras que para el 59% de los entrevistados que siguen ejerciendo el periodismo, la respuesta fue la contraria. Es decir, que de los 1.694 profesionales encuestados en este informe, los más convencidos de que se trata de una actividad periodística son los periodistas que ya trabajan en comunicación y no tanto quienes se mantienen en los medios.

La contestación, independientemente de si se está o no de acuerdo con unos y otros, revela la importancia de saber cuáles son las necesidades de un departamento de comunicación. Entre las principales funciones de un Dircom, según el informe y citándolas por orden de importancia, se encuentran: organizar y enfocar la estrategia de comunicación así como los contenidos externos e internos de la compañía. También elaborar los mensajes básicos y argumentarios de de la organización, mantener el contacto y seguimiento con los medios.

Además, las funciones conllevan la promoción estratégica de la empresa en eventos y redes sociales, la creación de los contenidos de la web, discursos o presentaciones corporativas, así como la elaboración de vídeos y guiones para impulsar la imagen de la marca. Generalmente sus competencias implican el diseño de la comunicación interna, los contenidos promocionados y la planificación y prevención de posibles crisis, así como la gestión de las agencias de Public Affairs, Comunicación o Publicidad, entre otras prioridades.

“El 29% de los periodistas que trabajan en comunicación lo hace en un partido político, una institución o una organización no gubernamental.  Sólo un 10% trabaja en una agencia de comunicación”

Dicho esto y con esta actividad diaria parece más proclive que alguien que haya tenido un contacto cercano con los periodistas, sepa cómo enfocar la información para conseguir que sea publicada y tenga relevancia o cómo mantener un perfil bajo si es lo más conveniente, le resulte más sencillo ejercer como Dircom que a otra que desconozca la importancia de los enfoques. Adicionalmente, parece que quien esté acostumbrado a escribir bajo mucha presión y haya cubierto información desde distintos formatos (redes sociales, periódico, radio o televisión), sabiendo discriminar lo relevante de lo superfluo, podrá responder con más agilidad y precisión a las demandas de una organización que alguien menos acostumbrado.

Experiencia en medios

Más que poseer el título de Licenciado o Graduado en Ciencias de la Información, rama Periodismo, Publicidad o Imagen, lo que diría yo es que se necesitan profesionales con experiencia en medios, contactos institucionales y con extensos y profundos conocimientos del ejercicio y la carrera del periodista, dada su gran rotación. Y aquí me sumo a los que opinan, entre un 40% y 45%, que si bien este título puede ser recomendable, no resultaría obligatorio para trabajar en un departamento de comunicación. 

Lo esencial es que sepan qué tipo de información resulta de interés a los medios, conozcan el sector en el que se mueven y analicen qué tipo de noticias busca cada redactor, manteniendo una conversación frecuente con esta audiencia, que sirva para ejecutar una estudiada estrategia enfocada a la consecución de objetivos. Desconocer, por tanto, a los medios, su funcionamiento y a los periodistas, será el gran impedimento para desarrollar una política de comunicación acertada, de la que dependerá su éxito o su fracaso.

Pero, además, quienes ejercen como Dircom deben ser expertos en construir Planes de Comunicación y Marketing, planificar Crisis de Comunicación, saber comunicar y explicar procesos de reestructuración laboral, como un ERE o un ERTE, diseñar y ejecutar un Plan de Expansión, el lanzamiento de un nuevo producto o un nuevo servicio, por poner sólo varios ejemplos.

La experiencia en comunicación, por lo tanto, también se convierte en imprescindible. La gran mayoría de quienes trabajan en este sector, el 75%, asegura haber desempeñado anteriormente funciones en algún medio mientras que algo menos, un 67%, confirma haber ejercido en comunicación.

A pesar de ello y esta es la buena noticia, cada vez más periodistas son reclamados por las divisiones de comunicación. Los periodistas contratados en comunicación han pasado del 73% al 75% en sólo doce meses, mostrando un fiel reflejo de que cada vez más instituciones, empresas, organismos públicos, agencias de comunicación, ONG´s, etc valoran sus capacidades.

Los partidos políticos, las instituciones o las organizaciones no gubernamentales son las que acaparan más profesionales con el perfil de periodista/comunicador (el 29% manifestó trabajar en este segmento) y sólo el 10% lo hace en una agencia de comunicación. Otro 27% confesó trabajar en organismos de la Administración Pública, el 27% en la empresa privada y menos de un 10% en una empresa pública. Las agencias de comunicación tienen, por tanto, una asignatura pendiente de reforzarse con profesionales con experiencia en medios para ofrecer a sus clientes éxitos en sus estrategias.

Más directivas

Frente a otras profesiones, se observa que la mujer ocupa un lugar predominante, no sólo en posiciones técnicas sino también en la alta dirección. Las directivas en comunicación han aumentado de un ejercicio a otro en siete puntos hasta ostentar el 59% de la cúpula empresarial frente al 41% de los hombres y este ascenso también se da en los mandos intermedios, siendo 67% frente al 33% de puestos masculinos.

Esta mezcla de datos habla, por tanto, del papel destacado de la mujer a la hora de lanzar mensajes, persuadir y convencer, y de nuestra responsabilidad para aprovechar esas capacidades comunicativas y empáticas para generar siempre mayor bienestar a la sociedad y las empresas.  

“Las directivas en comunicación han aumentado de un ejercicio a otro en siete puntos hasta ostentar el 59% de la cúpula empresarial frente al 41% de los hombres”

Lola Fernández Pazos

CEO y Fundadora de 30ñeros